Мало найдется людей, которые не слышали о LAB- или, иначе, метапрограммном профиле сотрудника. Но не все знают, насколько широки возможности применения этого простого, но очень точного HR-инструмента.
Метапрограммы – это устоявшиеся привычки, паттерны поведения человека, которые он использует в жизни. Из таких метапрограмм складывается метапрограммный профиль человека. И если обратить внимание на метапрограммные профили часто конфликтующих людей, то можно заметить некоторые закономерности.
Например, человеку, который видит "картинку в целом", трудно общаться с тем, для которого важны детали. И мы в данном случае говорим о метапрограмме тип восприятия "глобальный" или "специфичный". Часто у руководителей, особенно у топ-менеджеров, тип восприятия "глобальный", но чем ниже мы спускаемся к исполнительной линии специалистов, тем наблюдаем больше специфичности. Это и понятно: руководитель обязан видеть целостную картину своего подразделения и направлять энергию подчиненных в нужном направлении, а специалист разбирается в деталях и нюансах лишь своего дела.
Человеку с направленным фокусом внимания "на другого", трудно понять и принять человека с фокусом внимания, направленным "на себя". И правда, некоторые люди обращают внимание первоначально на свой собственный опыт и внутренние оценки. А другие составляют мнение о происходящем в первую очередь по реакции собеседника или окружающих.
Также восприятие мира может отличаться в направлении внимания "на вещи" или "на людей". Носители обоих типов таких метапрограмм могут стремиться к одной цели. Но если у одного в фокусе задачи, идеи и инструменты, то у другого главными являются люди и их развитие. Чтобы между такими людьми не возник спор о способе достижения цели, им надо научиться находить аргументы в "мире" другого человека: "Позвольте мне рассказать о людях, которые будут принимать участие в этом проекте…", "Позвольте мне рассказать, с какими предметами мы будем работать… и как действует система…".
Движение от обратного
Кроме того, что мы по-разному воспринимаем информацию, мы по-разному ее структурируем. Нелегко общаться людям, нацеленным на поиск сходств и на поиск различий. Люди "то же самое" чувствуют себя наиболее комфортно, когда мир остается неизменным. В работе они предпочитают рутину, стабильные ежедневные задачи, требующие привычных моделей поведения. Для них изменения – это стресс. Люди "другое, или новое" обожают приступать к чему-нибудь новому, революционному, исключительному. Они стремятся внедряться в новые области и создавать новые правила. Но как только в чем-то достигают успеха, больше уже этого не хотят.
Чтобы мотивировать тот или другой тип человека на выполнение задания необходимо учитывать его предпочтения: "Это такое же задание, с каким вы уже сталкивались…", либо: "Вам понадобится ваше умение находить новые решения для решения этой задачи…"
Метапрограмма "возможности" или "процесс". Для развития нового направления и совершенно новых проектов необходимы люди, воодушевляемые возможностями, которые можно развить. Они талантливы в нахождении лучших путей и обычно не любят следовать установленным процедурам. Их вдохновляют сложности и внедрение в новую область. Но как только проект переходит в стадию коммерческого использования, рутины процедур, они устают и выдыхаются. Таких людей надо переводить на новые проекты, а взамен подбирать людей "процесса".
Человек "процесса" мотивирован главным образом необходимостью. Его вдохновляют правильный образ действия, собственно, правильный процесс. Он любит следовать проверенным процедурам, которые уже работают. И он предпочитает продолжать то, что уже было предварительно организовано.
Я как-то столкнулась с ситуацией, когда владелец бизнеса ясно видел сильные стороны директора компании, но постоянно жаловался на его недисциплинированность в отношении документов и отчетности. Он превосходно находил решения в самых сложных ситуациях становления компании, но как только разговор заходил о рутине, он всегда подводил и не выполнял обещания. Владелец уже хотел заменять этого директора, но решил попробовать взять ему референта. И директор просто на глазах изменился и расцвел. Теперь у него все было вовремя и в полном порядке, поскольку его референт был именно тем процессуальным помощником, который перекладывал все его гениальные решения на язык процедур, цифр и фактов.
Чьи правила важнее?
Особенно влияют на контрастное поведение людей две метапрограммы: "тип референции" и "структура правил".
Тип референции бывает внешний, когда человек ищет подтверждение правильности своих действий от окружающих, опирается на мнение другого человека и часто готов соответствовать установленным правилам. Люди с внутренним типом референции, наоборот, любят принимать решение самостоятельно и очень не любят, когда им указывают, что надо делать.
Благоприятное сочетание в тандеме руководитель-подчиненный – это внутренняя референция у руководителя и внешняя - у подчиненного. В таком случае, подчиненный будет опираться на указания своего начальства, и чувствовать себя комфортно. А руководитель сможет быть уверенным, что все его требования будут удовлетворены. Но с другой стороны, руководителю придется постоянно принимать решения самостоятельно, или вырабатывать правила и инструкции на каждую рабочую ситуацию.
Сегодня все чаще к персоналу любого уровня предъявляются требования самостоятельно и быстро принимать эффективные решения. Поэтому мы стремимся найти или воспитать сотрудников, которые хотя бы частично обладают внутренней референцией. Но ведь тогда они начинают отстаивать свое мнение! И это уже причина для возникновения конфликта.
С человеком, имеющим внутреннюю систему отсчета, можно договориться, если только не давить на него и не ссылаться на авторитеты и мнение окружающих. Для него подойдут фразы типа: "Как ты думаешь, насколько интересно нам применить…", "Вот несколько вариантов -- выбери сам наиболее подходящий".
В рамках метапрограммы "структура правил" человек может устанавливать правила самостоятельно, либо принимать правила другого. Отличает ее от метапрограммы "тип референции" сочетание с привычкой требовать или не требовать от других выполнения этих правил.
Например, человек с установкой "мои правила для меня и мои правила для других" будет вести себя достаточно авторитарно и жестко реагировать на попытки ввода новых правил игры.
Человек, у которого структура правил "мои правила для меня и твои правила для тебя", -- будет лояльно относиться к любым проявлениям поведения других сотрудников, если его не будут заставлять изменять свои правила.
Наиболее удобны и неконфликтны в коллективе люди, которые выбирают для себя "правила других". Однако надо понимать, что, например, такой продавец может легко соглашаться на условия клиентов, делая излишне много уступок.
Двум людям со структурой "мои правила для меня и мои правила для тебя" необходимо признать факт наличия у них конфликтующих метапрограмм и договориться о нормах поведения при возникновении разногласий.
Другой способ достичь сотрудничества между такими людьми -- это разделение "территорий", чтобы каждый из них смог устанавливать правила на своем участке ответственности.
И еще есть не самая легкая для управления категория сотрудников, которую часто называют "несоглашатели". Это "метапрограмма несогласия". Такие люди воспринимают информацию через отрицание, поэтому на любой аргумент они найдут свой контраргумент. Иногда такое общение доходит до абсурда: когда вы соглашаетесь с его точкой зрения -- они начинают спорить с ней!
Чтобы договориться с "несоглашателем", можно на некоторое время принять его способ работы с информацией и предлагать "не делать следующие действия…", или "не принимать никаких правил…". Через некоторое время такие люди сами начинают видеть свою неработающую стратегию поведения и изменять ее.
Наблюдайте за людьми, чтобы увидеть их характерные привычки реагирования в процессе общения. Этот навык называется "калибровкой" и состоит из внимательного наблюдения за человеком и различиями в изменении этого поведения. Интерес к подчиненным совершенно необходим для успешной работы, ведь индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию с подчиненными.
Помните, что:
- Управление людьми начинается с управления собой.
- Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения – это уже предконфликтная ситуация.
- Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как внимательность.