Говорят, что лучшее средство для того, чтобы научиться руководить – веревка. Которой крепко-крепко нужно привязать руки обучаемого к туловищу. Чтобы человек был вынужден ничего не делать своими руками, а все делегировать. Жесткий способ, но стопроцентный – другого-то выхода нет...
Суть руководства, менеджмента в том, что задачи выполняются посредством других людей. Делегирование – основная и постоянная работа руководителя. И чем больше делегируется и меньше выполняется самостоятельно, тем лучше руководитель. При делегировании ставится задача, предоставляются необходимые полномочия для ее выполнения и, по возможности, передается вся или часть ответственности за результаты выполняемой задачи. Делегировать можно разово конкретную задачу, например, закупить канцтовары для офиса. Или на постоянной основе: вменить в обязанности периодические закупки канцтоваров.
Выгода делегирования заключается в том, что компания выполняет намного больше важных задач, больше чем способен сделать один, пусть даже гениальный руководитель. А еще справляется с более масштабными задачами – теми, которые не под силу одному лишь руководителю, быстрее решаются многочисленные задачи…
Минусы делегирования – выше требования к профессионализму руководителя, ведь "самому сделать легче", а вот научить человека, правильно поставить задачу, обеспечить мотивацию, проконтролировать сложнее. Правда в случае "сделать самому" выполняется всего одна задача. В случае делегирования результат можно умножить на количество подчиненных. А время, затраченное на обучение подчиненного, возвращается многократно, когда подчиненный выполняет сам эту работу.
Риски делегирования:
- руководитель может неправильно поставить задачу,
- подчиненный может ее неправильно понять,
- руководитель может выбрать не того подчиненного для выполнения задачи,
- подчиненный может не суметь выполнить задачу или выполнить ее неправильно,
- руководитель может не научить подчиненного,
- подчиненному может быть безразлична задача и тогда он может ее не выполнить, выполнить позже, чем нужно, выполнить некачественно.
Что обязательно делегировать?
Все, что в данной ситуации может сделать ваш подчиненный (пусть даже с вашей помощью).
Что нельзя делегировать?
Награждение и наказание других подчиненных (коллег), неприятные и щекотливые поручения, то, для выполнения чего у подчиненного недостаточно полномочий и ресурсов.
Можно ли делегировать то, что подчиненный не умеет делать или делает недостаточно хорошо?
Не только можно, но и нужно – ведь только таким образом можно научить подчиненного. Не бойтесь делегировать подчиненному то, что он еще никогда не делал. В конце концов, помните, что ковчег был построен любителем, а профессионалы построили Титаник...
Делегирование "на пользу" - всегда, когда оно сделано правильно. Делегирование может принести вред только тогда, когда исполнителю не делегировали вместе с полномочиями еще и ответственность. Или не полностью делегировали (Помните, у Райкина: "…к пуговицам претензии есть?").
Хорошей иллюстрацией того, что может произойти, если полномочия были делегированы, а ответственность - нет, является классический эксперимент, который провели американские социологи. Они выбрали 200 участников эксперимента, на их взгляд "репрезентативную выборку", изображающую разные слои населения США. Участники должны были изучить совершенно новый для себя предмет, после чего обучить другого участника. После обучения проводили "экзамен". Проходил "экзамен" нестандартно: "экзаменуемый" сидел с подключенными электродами, "экзаменатор" управлял рубильником, наказывая "экзаменуемого" за каждый неправильный ответ все более мощным электрическим разрядом, начиная с 9 вольт, заканчивая 360. За происшедшим наблюдал сидящий рядом ученый, управляющий экспериментом. Когда "экзаменуемый" просто кричал, "все было в порядке"… когда тот первый раз терял сознание, "экзаменатор" смотрел на ученого, который комментировал, что летальный исход наступить не должен, все под контролем… После чего эксперимент продолжался. Страшно, но факт: из 200 "экзаменаторов" 180 продолжали включать рубильник до финальной отметки в 360 вольт. И лишь 20 на каком-то этапе отказались продолжать эксперимент. Естественно, на самом деле "экзаменуемый" был актером, а "электрический стул" был не настоящим. Но "экзаменаторы" были уверены в реальности происходящего. У них в руках были полномочия – рубильник. А ответственность лежала полностью на ученом, сидящем рядом и контролирующем эксперимент...
Есть ли единственный верный подход к делегированию? В принципе, да. Делегируя обязательно обеспечить четкое понимание исполнителем задачи и ожидаемого результата, убедиться в способности выполнить эту задачу (научить, если требуется), убедиться в том, что исполнитель знает зачем-почему-ради чего и с какой стати он будет выполнять эту задачу. А также, может обеспечить необходимые полномочия и ресурсы для выполнения задачи. Если чего-либо из перечисленного нет – получаете неполный, или не тот результат, или вообще его не получаете. И если не получаете, значит налицо проблема/отсутствие одного из перечисленных факторов.
Посредственные примеры делегирования описаны в ряде сказок. "Пойди туда не знаю куда…", например. В этом случае герою только сильная "мотивация" помогла выполнить поручение. Но в реальной жизни даже сильная мотивация не поможет, в отличие от сказки. В примере "двое из ларца, одинаковых с лица" переборщили с ответственностью, когда плоды полностью пожинались самими исполнителями. Позволю еще себе напомнить пример из "Золотого теленка". В ситуации "…пилите, Шура, пилите…" явно были завышены ожидания исполнителя, за что делегировавший вскоре и поплатился…
В общем, не все так гладко с делегированием, как хотелось бы. Но, несмотря на это, стоит следовать примеру поручика Ржевского из старого, хоть и пошлого, анекдота:
- Поручик, скажите, как Вам удается пользоваться таким успехом у дам?
- Очень просто. Вижу даму, подхожу и делаю конкретное непристойное предложение…
- Фу, поручик. Ведь так можно и по морде получить!
- Бывает, конечно, и по морде. Но чаще, все-таки …