Есть известное правило кнута и пряника, которое говорит о том, что должна быть положительная (премии) и отрицательная (штрафы) мотивация.
Хотя есть и такая концепция, согласно которой штрафов не должно быть вообще. Другими словами, считается, что когда в компании все организовано правильно, то проблем возникать не должно, и даже сама постановка вопроса о штрафах не может появиться.
Возможно, такие компании и есть, но в большинстве случаев ситуация мало похожа на такую почти идеальную картину. Поэтому все-таки штрафы пока не могут полностью уйти из жизни наших компаний. Что касается штрафов, то часто штрафами считают уменьшение или полное лишение премии. Хотя, на самом деле, премия должна выплачиваться в том случае, если персонал сработал результативно, но на многих предприятиях лишение премии рассматривается как уменьшение зарплаты. Для них премия — это второй оклад.
Здесь, во многом, определяющим является психологический фактор. Но иногда под штрафом подразумевают лишение премии и по другой причине. Когда в компании вводится переменная часть оплаты труда, то получается так, что постоянная часть должна оправдывать свое название. Иными словами, если сотруднику компании говорят, что у него есть постоянная, или ее еще называют гарантированная, часть оплаты труда, а есть и переменная (премиальная) часть, то возникает проблема с идентификацией штрафа.
Если сотрудник сработал неэффективно и его нужно оштрафовать, то из чего должен вычитаться штраф? Получается, что если сотрудник сработал неэффективно, то вопрос о начислении премии и не поднимается, а вроде как нужно штрафовать. Выходит так, что штраф должен вычитаться из постоянной части, но этого делать нельзя, т. к. она же гарантированная. Сталкиваясь с такой методологической проблемой, некоторые компании все-таки возвращаются к тому, что штрафом можно считать только лишение части премии.
Но на самом деле эту методологическую проблему можно обойти. При этом не нарушается принцип постоянной (гарантированной) заработной платы. Схема предполагает открытие внутрикорпоративных лицевых счетов на всех сотрудников компании. Когда сотрудник сработал неэффективно и по действующей системе его нужно оштрафовать, то открывается лицевой счет с отрицательным сальдо на сумму штрафа. Сотруднику выплачивается только постоянная часть заработной платы. Штраф из постоянной части не вычитается, но этот штраф записывается на лицевой счет.
Другими словами, у сотрудника возникает долг перед компанией. Потом, когда сотруднику по действующей схеме мотивации будет полагаться премия, то из суммы премии вычитается сумма штрафа, которая записана на лицевом счете. Разница выплачивается сотруднику. Если сумма премии меньше штрафа, записанного на счете, то сумма штрафа уменьшается на сумму премии. То есть долг у сотрудника перед компанией остается, но он становится меньше. Таким образом, постоянная заработная плата выплачивается, но сотрудник может быть оштрафован за неэффективную работу, и сумма штрафа вычитается только из будущей переменной части заработной платы.
Здесь, конечно, есть вот какая опасность. У сотрудника может пару раз не получиться сработать эффективно, а значит, у него накопится определенная сумма штрафа, и он в дальнейшем может просто перестать стараться. Сумма штрафа будет расти, но она будет расти только на бумаге, а постоянная часть заработной платы будет выплачиваться. Такая система может иметь эффект демотивации. Поэтому при использовании такой схемы оплаты труда нужно постоянно следить не только за начисленными суммами, но и за задолженностями.
Таким образом, нужно установить максимально возможные значения задолженностей, и если они будут достигнуты, то в компании нужно будет провести соответствующую работу по выяснению причин сложившейся ситуации. В любом случае это нельзя оставлять без внимания.
Отчасти данную проблему можно решить следующим образом. Даже когда сотрудник был оштрафован, ему выплачивается определенная сумма сверх постоянной заработной платы, но при этом дополнительно выплаченная сумма прибавляется к сумме штрафа на лицевом счете компании. Таким образом, долг сотрудника перед компанией увеличивается, но в отличие от первого случая этот долг сотруднику кажется уже более реальным (а не просто нарисованным на бумаге), т. к. часть денег ему выплатили, поэтому он уже будет относиться к данной сумме именно как к долгу и будет стараться его погасить.
Получается, что в этом случае проявляется психологический фактор. Сотрудник сработал плохо. Компания этот факт зафиксировала, начислила штраф, но тем не менее выплатила дополнительную сумму (то есть еще прокредитовала сотрудника). У него уже появляется еще и моральный долг исправиться в следующем периоде. Если же у сотрудника постоянно растет долг, а это значит, что он работает неэффективно, то здесь уже нужно принимать решение либо о переводе сотрудника на другое место, либо об увольнении. Хотя, возможно, причина заключается в том, что была допущена определенная ошибка еще на этапе приема сотрудника на работу или после того, как сотрудник был принят, он не был соответствующим образом обучен.
Такая схема уже более рискованна для компании, поэтому ее можно применять не для всех сотрудников, а, например, только для руководителей верхнего и, может быть, среднего звена. Вряд ли руководители позволят себе покинуть компанию с задолженностью, если они решат уволиться. Ведь сейчас в большинстве компаний при принятии на работу топ-менеджеров обязательно наводят справки с их предыдущих мест работы. Поэтому, если топ-менеджер позволит себе расстаться с какой-то компанией, не погасив свои обязательства, ему будет очень сложно найти себе в другой компании должность такого же статуса.
В некоторых компаниях штрафы стараются не применять, так сказать, по экономическим соображениям. Директор одного продуктового магазина так обрисовал ситуацию: «Сейчас я знаю, как у меня воруют продавцы и коммерческие директора. И я примерно знаю, во сколько мне это обходится. Да, я могу потратить много денег и внедрить автоматизированную систему контроля, но, во-первых, эти затраты будут долго окупаться, а, во-вторых, они все равно не успокоятся и будут искать новые способы воровства. Еще не известно, что они смогут придумать. А так я знаю, что они приносят мне прибыль, поэтому сознательно закрываю глаза на мелкое воровство».
Говоря о системе мотивации и штрафах, конечно же, не следует забывать и про юридический аспект этого вопроса. В последнее время в нашей стране наблюдается тенденция к повышению юридической подкованности сотрудников предприятий. Поэтому перед тем как вводить какую-либо систему штрафов, нужно заранее оценить возможные последствия и принять меры. Иначе может получиться так, что после того как в компании начнут штрафовать сотрудников, могут начаться массовые обращения в суды.
Как известно, подобные споры достаточно часто решаются в пользу сотрудников, а не компании. Поэтому директор по персоналу должен соответствующим образом подготовиться к внедрению системы штрафов, в том числе нужно будет со старыми и новыми сотрудниками провести разъяснительную работу. Ведь на самом деле при правильном оформление трудовых отношений компания может себя достаточно хорошо защитить от подобных нападок. Поэтому при соответствующих условиях есть масса вариантов уволить тех, кто будет жаловаться. Например, можно провести аттестацию по должностным инструкциям и увольнять с «плохой» записью в трудовой книжке.
В общем, роль директора по персоналу очень важна в разрешении таких вопросов. Речь не идет о том, что дирекция по персоналу должна постоянно угрожать сотрудникам увольнениями, но определенного рода разъяснительная работа все равно должна проводиться.
Итак, система мотивации и система штрафов, в частности, может быть внедрена практически на любом предприятии. На самом деле здесь нет ничего сложного.
