Уменьшение прибыли, невыполнение плана, неисполнение приказа ...
Как не пострадать от гнева начальника ?
Как не стать «гонцом Чингиз-хана» ?
Каждому из нас время от времени докладывать о неудачах начальству - сообщать, что планы не выполняются, увеличения прибыли или доходности нет и не предвидится, проекты не реализуются и т. п. Причем нередко мы сами входим в число ответственных за эти поражения — или считаемся таковыми. В таких ситуациях особенно важно грамотно выстроить содержание доклада так, чтобы в переносном смысле не повторить судьбу гонцов Чингиз-хана - тем из них, кто приносил послания с дурной вестью, сворачивали шею. Времена, конечно, изменились – шею никто Вам не свернет, но вот наказать могут вполне жестоко – лишить премии, наложить штраф, а то и вовсе уволить. Как избежать подобного развития событий?
Любое начальство не любит, когда их сотрудники признаются в неудачах. Руководство ждет не жалоб и нытья, а конкретных способов выхода их сложившейся ситуации. Способы все же лучше приберечь на самый конец Вашего доклада. Ведь именно это поможет Вам не выглядеть столь виноватым – Вы покажете начальству, что Вы сумели таки найти выход
Начать надо с четких объяснений причин произошедшего, а для этого необходимо определить задачи Вашего доклада.
Определить задачи
Лучше всего начать с определения целей выступления. Чего Вы хотите добиться — привлечь к ситуации внимание, убедить, что задача была невыполнима, показать, что ущерб не так велик, отвести удар от себя или возложить вину на других? Чтобы точнее это определить, стоит сначала сформулировать, что данное неприятное событие означает для вас лично, для ваших слушателей и организации в целом.
Определившись с задачами, можно выстраивать структуру сообщения.
Любое неприятное событие требует как минимум ответа на вопросы, что именно произошло и почему. В зависимости от того, какая задача ставится перед презентацией, подача и содержание материала в этих разделах будут различаться. Скажем, Вы хотите воздействовать на руководство с тем, что бы оно предприняло максимально активные действия. В этом случае факты неудачи должны быть поданы умеренно эмоционально. Уместны несколько ярких аналогий со сходными и известными всем ситуациями. Содержание презентации должно работать на создание тревожного настроения - руководство должно проникнуться серьезностью момента в полной мере.
Если же цель — показать, что размеры бедствия сильно преувеличены, то тон презентации должен быть мягким, сдержанным, отчасти даже сухим. Аргументы по возможности должны быть жесткими, основанными на трудно оспариваемых фактах. Например, на сопоставлении динамики развития компании с динамикой развития конкурентов. Презентация должна содержать таблицы и графики, которые в наглядной и бесспорной форме будут демонстрировать, что все не так плохо, как кажется.
Подчеркнем, что речь идет не об искажении и даже не о тенденциозном подборе фактов, а исключительно о ракурсе их подачи и интонации выступления.
Демонстрация причин
Следующий шаг — это демонстрация причин неприятностей. Здесь подходы также могут различаться в зависимости от задачи. Возможные варианты таковы: Аргументация от основ: почему это произошло? Перечисляются и объясняются основные причины происшедшего.
• Аргументация от времени: в какой последовательности это произошло? Демонстрируется ход развития событий или показывается, что было неизвестно в момент создания планов и почему это выяснилось по ходу дела.
• Аргументация от структуры: где это произошло? Демонстрируется развитие событий в их внутренней взаимосвязи и показывается, на каком элементе произошел критический сбой.
• Аргументация от непреодолимости: это произошло, и все. Демонстрируется, что неудача была вызвана воздействием непреодолимой внешней силы, которую нельзя было ни предвидеть, ни предотвратить. Сильный ветер повредил линии электропередач и компьютеры не работали весь день; в компании-партнере неожиданно уволился тот самый человек, через которого мы строили всю совместную работу и она остановилась на неделю; один из ключевых сотрудников на неделю попал в больницу с аппендицитом – таких причин на самом деле почти всегда немало. Ваша задача грамотно преподать их.
При подготовке этого раздела всегда следует спросить себя, не сработали ли здесь типовые причины расхождения планов и реальности, свойственные любой организации. Консультанты по управлению часто говорят: реализация плана сродни покупке арбуза - пока не разрежешь, не узнаешь, вкусный он или нет, а ведь чтобы арбуз разрезать, его надо купить. В любом плане, что давно известно организационной теории, заложен элемент неопределенности. Теоретически все можно просчитать заранее, но это может оказаться продолжительнее и дороже, чем реальное исполнение плана. Поэтому потерянные деньги и время часто являются и по сути, и по форме необходимой платой за риск. Уже само это понимание, если его удается передать руководству, заставляет его смотреть на вещи спокойнее.
Действенные объяснения
Консультанты по управлению выделяют несколько объяснений, которые наиболее четко дают понять начальству, что задачи изначально не были сформулированы надлежащим образом, и задача в принципе была невыполнима. Впрочем, Вам не стоит переусердствовать – никто не любит когда ему указывают на то, что ошибка была заложена изначально.
• При планировании была недоступна информация, которую можно было собрать только в ходе реализации плана.
• План нельзя было осуществить, поскольку он не учитывал реальные связи, сложившиеся между разными частями организации или с внешними контрагентами.
• Задачи были изначально поставлены нечетко или двусмысленно.
• Обязанности без прав: Исполнители плана не были наделены достаточными полномочиями для его реализации, а их сотрудники не были заинтересованы в успехе начинания.
• Приоритеты руководства изменились после начала реализации плана.
• Решение задачи требовало специальных навыков, которых у привлеченных к проекту сотрудников не оказалось, хотя все говорило за то, что они у них должны были быть.
Главное - закончить правильно
И, наконец, финал Вашей презентации возникших проблем - способы выхода из сложившейся ситуации. Обращаясь к ранее поставленной цели, следует четко сформулировать, что, как и кому, в том числе и Вам, надо предпринять для того, чтобы преодолеть сложившиеся обстоятельства. Эта часть должна быть умеренно оптимистичной: не излишне жизнерадостной, но и не просительной, а уверенной в себе. Руководство должно почувствовать, что, как бы ни была серьезна ситуация, она находится под контролем или, по крайней мере, ясно, что нужно сделать, чтоб взять ее под контроль.
JOBLENTA
