При поиске сотрудника менеджерам по персоналу наверняка вспоминается фраза классика о добыче радия: «В годы добыча – в грамм труды!». Действительно, сколько сил и времени на это приходится тратить! Компьютерные тесты могут использоваться как сито для отсева явно непригодных кандидатов, но, как бы это ни было старомодно, по-прежнему наиболее эффективным при подборе персонала является метод собеседования. А наиболее эффективным способом проведения собеседования – полуструктурированное интервью. Оно хорошо зарекомендовало себя не только при приеме на работу, но и в процессе кадрового аудита внутри организаций.
Итак, кандидат перед вами. Можно начать интервью, отслеживая, насколько подробно отвечает кандидат, как он реагирует на уточнения, слышит ли собеседника, раскрывается ли. Сразу отметим, что при проведении такого интервью необходимо внимательно отслеживать невербальную обратную связь – обращать внимание на движения рук кандидата, положение его головы, ног, мимику, параметры голоса.
Предлагаемая схема интервью включает в себя вопросы, при помощи которых выявляются качества личности претендента.
«Почему вы решили посвятить часть жизни этому делу?»
Вопрос, затрагивающий область главных ценностей собеседника. Понятно, что работодатель заинтересован в том, чтобы работа выполнялась не только за зарплату и что сотрудник, считающий работу возможностью самовыражения, будет успешнее и целеустремленнее. При искреннем ответе кандидат акцентирует наиболее значимые для него понятия голосом, жестом. А руководитель должен решить, совпадают ли ценности претендента с ценностями компании. Вопрос, затрагивающий область главных ценностей собеседника. Понятно, что работодатель заинтересован в том, чтобы работа выполнялась не только за зарплату и что сотрудник, считающий работу возможностью самовыражения, будет успешнее и целеустремленнее. При искреннем ответе кандидат акцентирует наиболее значимые для него понятия голосом, жестом. А руководитель должен решить, совпадают ли ценности претендента с ценностями компании.
«Что хотелось бы получить от работы?»
Один претендент отвечает: «Я стремлюсь к удовлетворению, хочу иметь приличную зарплату, интересных людей рядом». Это – человек с «программой «К»: у него есть, к чему стремиться. Другой, человек «с программой «ОТ», отвечает: «Я хотел бы уйти от рутины, от нищеты». «Человек «К» предпочитает поиск использованию уже налаженных проектов. «Человек «ОТ» способен поддерживать и сохранять сделанное. Отсюда ясно, кого можно ставить на «голое место», а кому доверять для развития уже налаженный бизнес.
«Как вы планируете выполнять работу?»
При ответе один тип людей начинает конструировать: «Я прихожу, я делаю, я организую…» Так отвечает человек действия, поступка, готовый изменять мир. Другой вариант ответа: «Прежде чем что-то предпринимать, нужно понять ситуацию!». Это – ответ человека, склонного рассуждать, объяснять мир. Первый тип людей полезен там, где нужно переломить обстоятельства, сформировать ситуацию, заставить все работать на задачу. Второй тип – хорошие эксперты, аналитики, консультанты. Они нужны, когда нужно понять, в какую сторону наступать и в каком количестве.
«Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо?»
Ответ дает понимание того, где, по мнению отвечающего, находится истина, в нем самом или где-то вне. Один бухгалтер на вопрос о правильности годового отчета отвечает: «Как примут в налоговой, что скажут аудиторы…», другой бухгалтер говорит: «Да я все вижу сам, я же отчет составлял!». Хорошие руководители обычно принадлежат ко второму типу, а их подчиненные более нуждаются в опеке и контроле. Среднюю позицию занимают «процентники» – с одной стороны, работают под руководителем, с другой – доход зависит только от них. Для уточнения типа, к которому принадлежит кандидат, можно использовать вопрос: «А кем вы были в коллективах школы, вуза, предыдущих фирм?» – и согласно этому делать выводы.
«Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете?»
Ответ покажет, насколько претендент способен брать на себя ответственность за свою жизнь, на сколько он оценивает себя. Сотрудник, не склонный принимать на себя ответственность, будет искать виноватых. Люди психологически зрелые отвечают: «От меня зависит: сколько заработаю – столько и заслуживаю». Естественно, ответы оцениваются обязательно с учетом невербальной составляющей.
«Назовите три хороших и три плохих качества начальника вообще».
Кандидаты, отвечая на вопрос, неизбежно привлекают эпизоды личной истории, связанные с управляемостью, лояльностью, конфликтами. Делясь своим видением руководителя, претендент открывает эффективные методы и стили управления собой.
«Назовите свои хорошие и плохие качества».
Суждение без преобладания повышенной или пониженной самооценки есть признак личностной зрелости. Здесь необходимо задавать уточняющие вопросы. Например, кандидат отмечает: «Я очень эмоционален». Вопрос: «А как это проявляется в Вашем поведении?»
Вопросы о прошлых работах.
Интересно узнать, какими на прошлых работах были стиль руководства, команда, какова была роль в ней кандидата. Обязательно стоит расспросить подробно о причинах перехода с одной работы на другую. Одна претендентка с возмущением поведала о сексуальных домогательствах в ее адрес на более чем пяти фирмах. В процессе собеседования выяснилось, что причина крылась в провокациях со стороны кандидатки.
«Если помечтать, кем Вы бы видели себя через год, три, пять лет?»
Как-то этот вопрос был задан кандидату на должность, где нужно было устанавливать личные контакты с руководителями служб снабжения разных предприятий. Претендент ответил: «Только свое дело, устал работать на дядю!» Конечно, он не был принят, так как вряд ли он смог бы в будущем организовать свое дело, не уведя от фирмы клиентов. Ответ на вопрос также дает знание и о том, кем кандидат видит себя «по жизни»: эта работа для него эпизод, ступенька наверх или пожизненное занятие.
Провокативные вопросы.
Их цель – исследование стрессовых реакций кандидата. Одним из способов может быть неделикатное суждение, ставящее под сомнение какие – либо качества кандидата: «Вы слишком молоды, чтобы делать эту работу», «В вашем институте любой мог купить диплом!». Или: «Эта работа не для женщин (мужчин)!». Если на вопрос о хобби претендент ответит: «Я люблю смотреть футбол (балет?)», ему можно возразить: «Да это, по моему мнению, любят делать только дураки (рафинированные интеллигенты)». Как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться, вступит в спор, не примет вызов и продолжит спокойно общаться? Наиболее предпочтительна сдержанная реакция: «Если хотите, я мог бы аргументировать свою точку зрения».
В качестве следующего этапа при приеме на работу для одновременной оценки нескольких кандидатов можно использовать игровые ситуации, в процессе которых исследовать, в какой мере кандидаты обладают нужными характеристиками.
Для примера: фирме нужен менеджер по маркетингу. В круг садятся кандидаты, за кругом находится руководство, их оценивающее. Кандидаты получают задание: реализовать вагон мороженого с запахом рыбы. Одни предлагают провести рекламную кампанию мороженого с рыбьим жиром, которое вкусно и полезно, другие предлагают реализовывать мороженое на рыбозаводах, где и так рыбой пахнет и т.п. В ходе игры оцениваются не только профессиональные навыки, но и умение работать в команде, конфликтность, творческое мышление. Естественно, в результате игры оценка кандидатов будет более объективна, потому что к игровой ситуации, в отличии от собеседования, невозможно подготовиться.
Статья опубликована с личного разрешения автора, Букова Павла Александровича.
bukov
