«Чтобы реализуемая компанией программа по выявлению и развитию талантов возымела эффект, критически важным является участие в ней топ-менеджмента компании. Если же talant managament реализуется силами только HR-служб, проект может оказаться провальным», — считает Вероника Луцкина, партнер консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг» и руководитель направления «Управление кадровым потенциалом» (г. Москва).
Вероника, тема управления талантами довольно нова для украинского и российского бизнеса. Что вкладывают в это понятие компании у нас? Чем подходы к управлению талантами компаний постсоветского пространства отличаются от того, что делает западный бизнес?
Ключевая идея управления талантами — это изменение установок по отношению к персоналу. Компания должна перейти от идеологии равенства к идее дифференциации, когда талантливых людей выделяют из общей массы, на них делают ставку, в них вкладывают инвестиции.
Чтобы система управления талантами в организации заработала и была эффективной, компании необходимо изменить свое отношение к людям. И это самое трудное. Провести оценку персонала, выделить на ее основе «таланты» — наиболее интересных для организации сотрудников и создать программу их развития — не самое сложное. Гораздо сложнее внедрить идеологию управления талантами и последовательно придерживаться ее на всех уровнях.
Процесс дифференциации в компаниях постсоветского пространства по-прежнему приживается тяжело и проходит весьма болезненно. Потому что в людях зачастую еще живы стереотипы «уравниловки», когда все одинаковы и все равны.
Расскажите о проекте, который был реализован в компаниях родом из постсоветского пространства, на примере которого можно было бы наглядно продемонстрировать эффект грамотного подхода к развитию персонала и управления талантами.
Около пяти лет назад наша компания начала сотрудничество с одной из крупных российских промышленных компаний. Как и многие производственные предприятия, ведущие свою историю еще с советских времен, эта компания столкнулась с проблемой старения руководящих кадров и зависимости бизнеса от отсутствия смены у ключевых руководителей.
Предприятий аналогичной специализации в России практически нет, следовательно, найти ведущих менеджеров и специалистов на открытом рынке труда оказалось почти невозможно. Нужно было срочно принимать меры, чтобы вырастить смену для действующих руководителей, причем, по возможности, из местных кадров.
Мы предложили сформировать в компании кадровый резерв, т.е. выделить наиболее потенциальных сотрудников и создать для них программу развития, которая позволит им в горизонте 1-3 лет занять ключевые должности в организации.
Однако потребность в замещениях на предприятии была столь высока, что уже в течение первого года до 70% отобранных нами резервистов получили новые назначения, не дожидаясь долгосрочных программ развития. Год назад мы продолжили наше сотрудничество и помогли этой компании создать «вторую очередь» кадрового резерва, на этот раз уже для средних позиций. Система была выстроена по принципу «эшелонирования», т.е. таким образом, что в случае перехода сотрудника на более высокую позицию, его место автоматически заполняется специалистом низшего «эшелона».
В результате в компании был сформирован резерв для всех ключевых позиций, (что обеспечило безопасность с точки зрения кадров), произошло существенное омоложение руководящего состава. Кроме этого удалось решить проблему удержания ценных специалистов за счет предоставления им возможностей карьерного роста.
Это замечательный пример того, как компания нашла применение своим талантам. К сожалению, в жизни не всегда происходит именно так. Нередко компании годами «маринуют»отобранных резервистов, не зная, что с ними делать. В результате организация не только не решает своих задач, но и напротив — теряет людей, не находя им применения.
Как, по вашим наблюдениям, коррелирует стадия развития экономики и бизнеса в стране с интересом к самой теме управления талантами?
Ситуация на российском рынке перекликается с тем, что происходит в Украине. После развала СССР начался жесткий передел ресурсов и накопление активов, вылившееся в жестокую «войну за территорию». Ключевыми ресурсами развития бизнеса стали деньги и влияние. Конкуренция между бизнесами строилась по принципу: кто влиятельнее — тот успешнее. После передела рынка бизнес видоизменился. Чтобы добиваться результатов, власти и средств стало уже недостаточно. Бизнес начал отстраивать системы управления, в т.ч. людьми, озаботился задачей повышения результативности. И все ради одной цели — сделать работу компании более эффективной, снизить себестоимость, нарастить объемы, модернизировать производственные мощности. Этот процесс продолжается и сейчас. Однако сегодня мы отмечаем и новые явления, которые характеризуют плавный переход к третьему этапу — войне за таланты. Когда ресурсы поделены, а бизнес-процесы налажены, становится очевидным, что важны не столько и не только технологии, но и люди — носители идей. Если полтора-два года назад о войне за таланты только начинали говорить, то сейчас мы отчетливо видим, что она вовсю разворачивается, причем на двух фронтах. Во-первых, современному бизнесу, как в России, так и на Украине, остро не хватает профессиональных менеджеров на высокие управленческие позиции, а во-вторых, как никогда высок спрос на специалистов высокого класса, особенно производственников.
Можете ли вы судить, насколько актуально на самом деле тема управления талантами для украинского бизнеса?
Мы работаем с рядом крупных украинских предприятий из различных секторов экономики и по ним видим, что тема управления талантами весьма актуальна для украинского бизнеса. Лидеры украинского рынка уже сегодня готовы вкладываться в то, чтобы формировать для себя резерв, удерживать и продвигать наиболее талантливых сотрудников. Это говорит о том, что в ближайшее время идея управления талантами станет актуальна для всего украинского бизнеса в целом.
Кроме того, Украина и Россия тесно связаны кадровой миграцией менеджеров. Менеджеры высокого уровня постоянно «курсируют» между нашими странами, возглавляя активы то в России, то в Украине. Это делает границы рынков труда довольно прозрачными. А значит, задача удержания ценных кадров одинаково касается обеих стран.
Есть ли признаки того, что из модной фишки управление талантами становится реальным инструментом для развития бизнеса?
Идея управления талантами может остаться для компании только «рекламной фишкой», если за этим не стоит система. Сама по себе декларация «мы управляем талантами» не работает. Необходимо выстраивать всю систему управления в компании, согласно новой идеологии. Работать не только над отбором наиболее перспективных сотрудников, но и планировать их назначения, использовать инструменты развития, заниматься их удержанием. Это долгий и трудный процесс. Однако пользу для бизнеса он может дать колоссальную. Пример, который я вам рассказывала выше, подтверждает, что в России уже есть компании, способные в полной мере использовать talent management для целей бизнеса. Кроме того, наличие в компании системы управления талантами может стать важным инструментом привлечения лучших кандидатов. Российские работодатели уже пришли к пониманию, что привлекать с рынка труда лучших специалистов весьма проблематично, если ты не обладаешь брендом, привлекательным для соискателей. Сам факт того, что организация заботится о своих талантах, может стать важной составляющей имиджа компании как работодателя. Это тоже немаловажно, особенно сейчас, когда и Россия, и Украина испытывают кадровый голод.
Что такое, по-вашему, «талант» применительно к бизнесу? Какими критериями он измеряется?
С точки зрения бизнеса, талантливый человек — тот, кто за счет своих собственных внутренних особенностей и ресурсов способен помочь бизнесу делать прорывные шаги, добиваться наилучших результатов и не останавливаться на достигнутом. Талантливый сотрудник не только обладает высоким уровнем текущих компетенций, но и мощным потенциалом развития. Можно сказать, что талант ориентирован на будущее.
Когда речь идет о талантах для бизнеса, обычно выделяют две категории: таланты в профессии — люди, которые обладают уникальными знаниями и способностями в своей области, и талантливые управленцы — люди, обладающие правильными менеджерскими компетенциями, важными для конкретной организации и потенциалом для роста. Талантливый управленец должен обладать хорошим системным мышлением и масштабным видением, способностью мыслить на перспективу и иметь мощную мотивацию к достижения цели. Немаловажна и готовность к переменам, способность принять новые обстоятельства. Такой человек нацелен на свое развитие, готов к новым идеям, нововведениям и инновациям.
Какие подходы в области выявления талантов хорошо зарекомендовали себя в российском бизнесе?
При выделении талантов обычно применяются комплексные методики, которые, с одной стороны, позволяют моделировать ситуации для оценки деятельности в будущем, а с другой — оценивать текущие компетенции человека.
Оценить потенциал человека при помощи стандартных методик (тестов, кейсов, опросников и т.п.) очень не просто, так как прямой корреляции потенциала с интеллектом нет. Утверждение, что чем выше интеллект, тем выше потенциал — неправда. Высокий интеллект не всегда определяет потенциал человека. Поэтому мы стараемся использовать комплексные методы оценки.
В процессе формирования кадрового резерва, пула самых талантливых сотрудников компании вполне реально создать сильный демотивирующий механизм для тех, кого компания не сочла перспективным. Как это предотвратить? Нужно ли сообщать сотрудникам истинные цели происходящего в компании и афишировать «победителей» — тех, кого признали «талантами»?
«Объявление результатов» — индивидуальный вопрос, который каждая организация решает самостоятельно, согласно своей корпоративной культуре и сложившимся принципам управления. Однако мы считаем, что, независимо от того, будет организация сообщать лучшим, что они лучшие или нет, критерии, на основании которых проводится выделение и отбор талантов, должны быть открытыми и известными всем сотрудникам.
Иначе программу по управлению талантами ждет неминуемый провал. Т.к. формально критерии в компании есть, но люди в ней продолжают жить по старым правилам, например, проводить назначения или направлять людей на обучение на основе своих субъективных оценок, без учета требований системы.
Кроме того, идею управления талантами обязательно должно поддерживать и разделять первое лицо и топ-менеджмент компании. Если это сугубо инициатива HR-депратмента, любые усилия будут бессмысленными.
Конечно, тот факт, что «талантам» уделяется больше внимания, времени, средств, может демотивировать остальных, тех «кто остался за бортом». Но ресурсы компании не безграничны, и она не может одинаково инвестировать в развитие всех сотрудников. Компания должна иметь «силу воли», чтобы последовательно демонстрировать: лучшее ценится выше. А значит, нужно не просто «дать пряник» тем, кто лучше, но и разрешить уйти сотрудникам, которые не попали в разряд «талантов», т.к. это освободит места для лучших. Это трудное решение для любой организации, но именно в этом и состоит управление талантами.
Как при реализации программы по управлению талантами должна строиться коммуникация с персоналом внутри компании?
Безусловно, успех программы во многом зависит от того, как информация о ней доносится до сотрудников компании. Необходимо вовлечь людей в этот процесс. Есть несколько важных идей, которые необходимо донести до сотрудников в процессе такого вовлечения. Одна из них: «Люди -это важнейшая ценность компании».
Если «герои» программы фигурируют в корпоративной прессе, листовках и проч., их ценность повышается не только в глазах руководства, но и их коллег. Но опять-таки, чтобы все эти действия возымели эффект, необходимо непосредственное участие первого лица и топ-менеджмента компании. Они должны обязательно принимать участие во всех этапах проекта: от формирования критериев и проведения оценки до новых назначений.
Какая принципиальная разница между такими понятиями как «управление талантами» и «формирование кадрового резерва»?
Эти понятия еще отождествляются в некоторых компаниях. Хотя на самом деле это совершенно разные понятия и разные стратегии. Так, формирование кадрового резерва является инструментом планирования замещений (все позиции в организации должны быть своевременно закрыты преемниками), а управление талантами — это создание благоприятных условий для выращивания талантливых сотрудников.
Если для компании важно выращивать конкретных людей на конкретные производственные позиции, ей подходит идеология кадрового резерва. В рамках системы по управлению талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые проекты, предоставления новых зон ответственности и т.п. При этом организация, в свою очередь, получает отдачу от наиболее полного использования ярких идей, опыта и возможностей своего персонала.
При условии, что в компании внедрен и работает механизм управления талантами, когда становится явным результат и в чем он выражается?
Эффективность такого механизма можно оценить по показателям текучести ключевых сотрудников на ключевых позициях. Если текучесть небольшая, можно считать, что привлечение, удерживание и развитие ключевых сотрудников в компании выстроено правильно. Также это можно определить по итогам оценки, основанной на бенч-марках (оценив компетенции своих сотрудников и сравнив их с компетенциями персонала компаний-конкурентов).
Кроме этого, показателем эффективной системы управления талантами может быть индекс компании как работодателя. Если в твою организацию хотят идти — это свидетельство того, что работа с персоналом поставлена хорошо.
Наблюдаете ли вы повышение интереса первых лиц к работе с персоналом?
Фактором, определяющим эффективность компаний, часто являются люди, и это как раз говорит о том, что мы уже вошли в эпоху «войны за таланты». Человеческий ресурс сегодня нередко определяет намного больше, чем деньги и технологии. Многие руководители уже пришли к пониманию, что если не удерживать лучших людей, они уйдут к конкурентам. Отсюда и повышенное внимание с их стороны к HR-процессам. Думаю, это правильный тренд, который говорит о развитии рынка, как в России, так и на Украине.
||
Аттестация персонала в коммерческих структурах
Аттестационная комиссия ознакамливается с аттестационными листами и согласно их содержанию определяет план собеседования, методы и критерии оценки работы и личности тех, кто будет проходить аттестацию
Единая модель компетенций для России – реально ли это?
Согласно этому видению, утверждается, что компетенции, способствующие успеху в профессиональной деятельности, в основе своей едины для всех работников и руководителей, независимо от компании, в которой они работают
||
