Я НЕ НАЧАЛЬНИК, Я ТОЛЬКО УЧУСЬ
Первое ощущение новоиспеченного мидл-менеджера - растерянность. Его успех или
неудачу определяет осознание принципиально нового подхода к работе.
Часто специалисты, назначенные менеджерами, воспринимают повышение лишь
как награду за хорошую работу и остаются, по сути, теми же
специалистами, только с титулом. На деле функции изменяются
кардинально. И, чтобы приспособиться к этим изменениям, психологи
советуют придерживаться нескольких постулатов.
Во-первых, не
пытайтесь все сделать сами. Первая задача новоиспеченного мидла -
научиться правильно делегировать полномочия. Причем в обе стороны - как
в сторону подчиненных, так и в сторону вышестоящего начальства. Римская
поговорка Разделяй и властвуй в данном случае абсолютно уместна. С
одной оговоркой: грамотно разделяй. Самое лучшее - четко обговорить с
начальством зону ответственности и степень самостоятельности в
принятии тех или иных решений.
Во-вторых, учитесь мотивировать
людей. Ваших собственных мотивов и стимулов для работы теперь
недостаточно. А мотивировать на работу своих подчиненных - это не
дополнительная нагрузка, а одна из главнейших должностных
обязанностей. Как отметил Роберт Уотермен, известный специалист по
организации бизнеса, хорошие менеджеры не только делают деньги, но и
создают смысл существования для людей. И наконец, не пытайтесь
изменить свои взгляды на работу и на коллег.
Третий постулат -
психология. Правильно выстроить взаимоотношения - едва ли не самое
главное для менеджера-неофита и единственный способ не услышать
классическое: Раньше был приличным человеком, а теперь стал
начальником...
Тут профессионалы в сфере бизнес-психологии могут дать несколько основных рекомендаций.
Прежде
всего не делайте резких движений. Знаменитая фраза Александра I При
мне все будет как при покойной бабушке в устах мидл-менеджера звучит
глупо. Попытки кардинально перестроить работу подразделения,
оказавшегося под вашим началом, заканчиваются скандалами и сбоями в
работе. Гораздо эффективнее наметить план перемен, к которым вы хотите
прийти, обсудить его с кем-то из топов и внедрять новации постепенно,
заручившись поддержкой и пониманием хотя бы части своих сотрудников.
Установите с ними максимально возможные позитивные отношения. Никогда
не говорите своим сотрудникам: Это ваши проблемы. Теперь все проблемы
- ваши, и, отмежевываясь от них, вы ничего не добьетесь, кроме имиджа
напыщенного дундука.
Виталий Б., коллега автора этих строк,
будучи назначенным на ответственную должность в газете, резко изменил
стиль общения с коллегами. И на предложение пойти пятничным вечером
посидеть в пабе он уже через неделю после своего назначения уверенно
ответил: С подчиненными не пью. Однако карьера Виталия не сложилась,
менеджером он оказался неудачливым и был вынужден искать новую работу.
К тому времени в большинстве мест, куда он обратился, на значимых
позициях находились его бывшие подчиненные. Пить и работать с ним
особого желания они не испытывали, и теперь Виталий подвизается
исключительно на стезе фрилансера.
Между начальственностью и
демократией важно соблюсти паритет. Не играйте в начальство, но и не
делайте все со своими сотрудниками на равных. Давайте людям расти, не
бойтесь, что они потеснят ваш авторитет. Не стесняйтесь советоваться
с ними, не гоняйте их за кофе и не злоупотребляйте фразами вроде мои
подчиненные или это не ваш уровень. При этом не превращайте работу в
анархию и безначалие, сумейте четко дать понять, что решение принято и
обязательно к исполнению.
Даже при соблюдении всех правил
позиция мидл-менеджера остается максимально уязвимой. С одной стороны,
его собственные сотрудники, с другой - высшее руководство. Мидл в
этой ситуации - слуга царю, отец солдатам. Но это в идеале. Всегда
существует риск скатиться до другого национального постулата: Ты
начальник - я дурак, я начальник - ты дурак. Такова типичная проблема
середняков - коллежских асессоров современного бизнеса. А судьба
коллежских асессоров, как свидетельствуют классики, всегда была
драматичной.