Мы подошли к исконно русскому вопросу: что делать?
Ответ таков: покупать, у консалтинговой компании или фрилансера не тренинг, а тренинговый пакет, в который входят следующие мероприятия:
переговоры с руководством компании и постановка целей обучения персонала.
диагностика компании (наблюдение за работой сотрудников, интервью с ведущими специалистами).
разработка программы тренинга, адаптированной под запрос компании и нацеленной на решение выявленных в ходе диагностики реальных проблем.
повторные переговоры с руководством компании и обсуждение программы (или программы циклов), разработанной в результате диагностического этапа.
Хорошо, если на повторных переговорах будет утверждена трех-ступенчатая модель обучения персонала:
обучение и формирование навыков участников;
перерыв (1-3 недели) для переноса навыков, полученных в тренинге, в практическую работу;
анализ опыта работы и фиксация навыков, полученных на занятиях. На этой ступени организуется обсуждение ситуаций, в которых работали рекомендации тренера, и ситуаций, в которых участники не смогли применить полученные навыки. Подвергаются анализу также ошибки, которые были допущены слушателями.
Помимо этого в пакет могут входить:
Оформление отчета по результатам тренинга с рекомендациями по изменениям и предложением дальнейшего сотрудничества.
Мониторинг проводимых изменений, индивидуальное консультирование участников по переносу навыков в работу в течение месяца после тренинга с регулярностью один-два наблюдения в неделю.
Аргументы
Чтобы убедить читателя, что имеет смысл заказывать не разовое мероприятие, а тренинговый пакет, напомню сначала известную русскую пословицу: "Скупой платит дважды".
А теперь более серьезные аргументы.
Во-первых, для формирования навыка (читай: автоматического, привычного действия) нужно время. За два-три дня можно только "погрузить" слушателей в информационное "поле" обсуждаемой проблемы и практически опробовать с ними некоторые приемы (управления, продаж, тайм-менеджмента, антистрессовой саморегуляции и т.д.). После окончания тренинга некоторые участники пробуют применять приемы, которые обсуждались и проигрывались в группе, а некоторые благополучно про них забывают и продолжают работать по старинке.
Обычно тренер дает участникам группы свой электронный адрес, чтобы они писали о трудностях, которые возникают при попытках выполнять работу по-новому. Но пишут, как правило, немногие. Людям неудобно отрывать тренера от дел и "загружать" его своими проблемами.
Во-вторых, при перестройке режима работы и переносе новых приемов в работу, полученных на тренинге, многие испытывают личные проблемы. Конкретный пример. Менеджеру по продажам, молодой женщине из провинции, необходимо четко назвать стоимость услуги, которая предлагается по телефону в формате активной продажи. Однако "большие" деньги вызывают у нее "священный трепет", она жалеет клиента, говорит неуверенно и робко, что дает возможность последнему требовать скидок. В такой ситуации необходимы одна-две дополнительные консультации с тем, чтобы продавец научилась держаться уверенно.
В-третьих, нередко проведенный тренинг "закрывает" одни проблемы и "открывает" другие. Так, например, после занятий с сотрудниками отдела продаж в одной компании выявилась проблема противостояния неформального лидера (сотрудницы) с начальником подразделения. Причем, она была настроена резко критически к руководству, и многие оказались под ее влиянием. Очевидно, что в данной ситуации необходим был еще тренинг по командообразованию.
Наконец, после завершения программы у участников, как правило, повышается самооценка, они становятся увереннее, приобретают профессиональное достоинство. И если в подразделении руководитель продолжает осуществлять излишне директивный стиль управления, может возникнуть бунт и противостояние. Следовательно, в этом случае необходим еще и цикл консультаций для начальника для того, чтобы изменить его взгляды на методы работы с подчиненными.
Люди - важный ресурс компании. Работа с персоналом должна проводиться постоянно, и не только в формате тренингового пакета, но и в рамках разработанной в компании HR-стратегии. Обучение и развитие - один из разделов этой стратегии, включающий в себя также формирование корпоративной культуры, подбор и отбор персонала, мотивацию и адаптацию сотрудников, организацию кадрового мониторинга (обратной связи с персоналом), аттестацию и формирование резерва на управленческие позиции, кадровую политику, управление текучестью и увольнение работников. Только при таком постоянном внимании к человеческому фактору, компания будет активно развиваться и успешно конкурировать на рынке