Чем подходы к управлению талантами компаний постсоветского пространства отличаются от того, что делает западный бизнес?
Ключевая идея управления талантами — это изменение установок по отношению к персоналу. Компания должна перейти от идеологии равенства к идее дифференциации, когда талантливых людей выделяют из общей массы, на них делают ставку, в них вкладывают инвестиции.
Чтобы система управления талантами в организации заработала и была эффективной, компании необходимо изменить свое отношение к людям. И это самое трудное. Провести оценку персонала, выделить на ее основе «таланты» — наиболее интересных для организации сотрудников и создать программу их развития — не самое сложное. Гораздо сложнее внедрить идеологию управления талантами и последовательно придерживаться ее на всех уровнях.
Процесс дифференциации в компаниях постсоветского пространства по-прежнему приживается тяжело и проходит весьма болезненно. Потому что в людях зачастую еще живы стереотипы «уравниловки», когда все одинаковы и все равны.
Расскажите о проекте, который был реализован в компаниях родом из постсоветского пространства, на примере которого можно было бы наглядно продемонстрировать эффект грамотного подхода к развитию персонала и управления талантами.
Около пяти лет назад наша компания начала сотрудничество с одной из крупных российских промышленных компаний. Как и многие производственные предприятия, ведущие свою историю еще с советских времен, эта компания столкнулась с проблемой старения руководящих кадров и зависимости бизнеса от отсутствия смены у ключевых руководителей.
Предприятий аналогичной специализации в России практически нет, следовательно, найти ведущих менеджеров и специалистов на открытом рынке труда оказалось почти невозможно. Нужно было срочно принимать меры, чтобы вырастить смену для действующих руководителей, причем, по возможности, из местных кадров.
Мы предложили сформировать в компании кадровый резерв, т.е. выделить наиболее потенциальных сотрудников и создать для них программу развития, которая позволит им в горизонте 1-3 лет занять ключевые должности в организации.
Однако потребность в замещениях на предприятии была столь высока, что уже в течение первого года до 70% отобранных нами резервистов получили новые назначения, не дожидаясь долгосрочных программ развития. Год назад мы продолжили наше сотрудничество и помогли этой компании создать «вторую очередь» кадрового резерва, на этот раз уже для средних позиций. Система была выстроена по принципу «эшелонирования», т.е. таким образом, что в случае перехода сотрудника на более высокую позицию, его место автоматически заполняется специалистом низшего «эшелона».
В результате в компании был сформирован резерв для всех ключевых позиций, (что обеспечило безопасность с точки зрения кадров), произошло существенное омоложение руководящего состава. Кроме этого удалось решить проблему удержания ценных специалистов за счет предоставления им возможностей карьерного роста.
Это замечательный пример того, как компания нашла применение своим талантам. К сожалению, в жизни не всегда происходит именно так. Нередко компании годами «маринуют»отобранных резервистов, не зная, что с ними делать. В результате организация не только не решает своих задач, но и напротив — теряет людей, не находя им применения.
Как, по вашим наблюдениям, коррелирует стадия развития экономики и бизнеса в стране с интересом к самой теме управления талантами?
Ситуация на российском рынке перекликается с тем, что происходит в Украине. После развала СССР начался жесткий передел ресурсов и накопление активов, вылившееся в жестокую «войну за территорию». Ключевыми ресурсами развития бизнеса стали деньги и влияние. Конкуренция между бизнесами строилась по принципу: кто влиятельнее — тот успешнее. После передела рынка бизнес видоизменился. Чтобы добиваться результатов, власти и средств стало уже недостаточно. Бизнес начал отстраивать системы управления, в т.ч. людьми, озаботился задачей повышения результативности. И все ради одной цели — сделать работу компании более эффективной, снизить себестоимость, нарастить объемы, модернизировать производственные мощности. Этот процесс продолжается и сейчас. Однако сегодня мы отмечаем и новые явления, которые характеризуют плавный переход к третьему этапу — войне за таланты. Когда ресурсы поделены, а бизнес-процесы налажены, становится очевидным, что важны не столько и не только технологии, но и люди — носители идей. Если полтора-два года назад о войне за таланты только начинали говорить, то сейчас мы отчетливо видим, что она вовсю разворачивается, причем на двух фронтах. Во-первых, современному бизнесу, как в России, так и на Украине, остро не хватает профессиональных менеджеров на высокие управленческие позиции, а во-вторых, как никогда высок спрос на специалистов высокого класса, особенно производственников.
Можете ли вы судить, насколько актуально на самом деле тема управления талантами для украинского бизнеса?
Мы работаем с рядом крупных украинских предприятий из различных секторов экономики и по ним видим, что тема управления талантами весьма актуальна для украинского бизнеса. Лидеры украинского рынка уже сегодня готовы вкладываться в то, чтобы формировать для себя резерв, удерживать и продвигать наиболее талантливых сотрудников. Это говорит о том, что в ближайшее время идея управления талантами станет актуальна для всего украинского бизнеса в целом.
Кроме того, Украина и Россия тесно связаны кадровой миграцией менеджеров. Менеджеры высокого уровня постоянно «курсируют» между нашими странами, возглавляя активы то в России, то в Украине. Это делает границы рынков труда довольно прозрачными. А значит, задача удержания ценных кадров одинаково касается обеих стран.
Есть ли признаки того, что из модной фишки управление талантами становится реальным инструментом для развития бизнеса?
Идея управления талантами может остаться для компании только «рекламной фишкой», если за этим не стоит система. Сама по себе декларация «мы управляем талантами» не работает. Необходимо выстраивать всю систему управления в компании, согласно новой идеологии. Работать не только над отбором наиболее перспективных сотрудников, но и планировать их назначения, использовать инструменты развития, заниматься их удержанием. Это долгий и трудный процесс. Однако пользу для бизнеса он может дать колоссальную. Пример, который я вам рассказывала выше, подтверждает, что в России уже есть компании, способные в полной мере использовать talent management для целей бизнеса. Кроме того, наличие в компании системы управления талантами может стать важным инструментом привлечения лучших кандидатов. Российские работодатели уже пришли к пониманию, что привлекать с рынка труда лучших специалистов весьма проблематично, если ты не обладаешь брендом, привлекательным для соискателей. Сам факт того, что организация заботится о своих талантах, может стать важной составляющей имиджа компании как работодателя. Это тоже немаловажно, особенно сейчас, когда и Россия, и Украина испытывают кадровый голод.