Для реализации бизнес-целей требуются немалые затраты на обучение и развитие сотрудников. Кроме того, развитие персонала повышает его стоимость и ликвидность на рынке труда. Все это побуждает компании с особой тщательностью подходить к планированию такого рода вложений и рассчитывать их эффективность.
Что понимается под эффективностью?
Думаю, все согласятся: обучение персонала должно быть уместным, целесообразным, эффективным. Уместность — это соответствие людям, ситуации, месту, времени. Целесообразность — это соответствие стратегии компании. А вот эффективность — термин, который так и не определен однозначно. Иногда под эффективностью подразумевают ту же уместность или целесообразность, но чаще всего ее пытаются посчитать по некоей экономической модели типа «затраты-результаты». Применяются также «надежные методы оценки эффективности», основанные на декомпозиции эффективности в виде иерархической совокупности KPI. Но в целом приходится констатировать, что единой экономической модели определения эффективности обучения не существует.
Трудности с определением эффективности возникают также по той причине, что под общим термином подразумеваются, как минимум, три разных понятия (хоть и тесно связанных).
Предлагаю их различать:
Эффективность собственно процесса обучения;
Эффективность «вертикального» бизнес-процесса, по отношению к которому обучение является обеспечивающим;
Эффективность бизнеса в целом, стратегическая эффективность обучения.
Это различение поможет как в поисках адекватных индикаторов, так и в установлении четкой ответственности.
Зачем считают эффективность?
Цифровое выражение ожидаемого эффекта помогает презентовать и обосновывать предлагаемые программы обучения, «говорить с предпринимателем на его языке».
Но формула эффективности составляется не только для того, чтобы получить «цифру». Она дает возможность видеть, каким образом данные вложения приведут к желаемому результату.
В то же время, расчет эффективности не всегда возможен или имеет смысл: это становится ясным, если различать типы вложений в персонал:
«Атрибутивные» вложения — они просто должны быть (например, те вложения, которые диктуются рынком труда).
«Экзистенциальные» — такие, от которых бессмысленно считать экономическую отдачу, потому что если этих вложений не будет, и бизнеса не будет. Либо это будет уже иной бизнес, с другими масштабами и стратегией.
Альтернативные. Экономическую эффективность вложений имеет смысл считать тогда, когда есть альтернативные способы вложений (например, учить весь персонал стресс- менеджменту или обучать менеджеров среднего и линейного звена мотивирующему стилю взаимодействия: разная цена, разный эффект, различная эффективность).
Расчет экономической эффективности «атрибутивных» и «экзистенциальных» вложений очень затруднен, и часто не имеет смысла.
Трудности при расчете экономической эффективности
При расчете ожидаемого экономического эффекта возникает серьезная проблема: как в меняющихся внешних и внутренних условиях бизнеса выделить ту долю дополнительного дохода (выгод) бизнеса, которая возникает именно благодаря обучению? Иногда эта доля выделяется как условная, исходя из субъективных мнений и представлений. Но ведь тогда и сама рассчитанная эффективность также приобретает весьма условный и субъективный характер. В чем же тогда смысл расчета?
Еще вопрос: как быть, если неэффективна сама стратегия бизнеса, которую это обучение обеспечивает? Получается, что делали эффективно неправильные дела. Как здесь считать эффективность?
Стратегия и тактика
По большому счету, решения по обучению персонала могут быть трех видов:
1. Обучать или не обучать в принципе;
2. Зачем обучать;
3. Кого, чему и как обучать.
Часто HR-менеджер бывает вынужден обосновывать третье (тактика) в условиях отсутствия первого и второго (стратегия). Как следствие, приходится считать эффективность даже тогда, когда ее не нужно или невозможно посчитать (или когда нужно считать не эффективность, а что-то совсем другое).
Кто и как оценивает эффективность?
Следует различать оценку, производимую экспертом и менеджером. Экспертную оценку осуществляет тот, кто вовсе не обязан будет потом этой эффективности достигать (независимый эксперт, например). А менеджерскую оценку делает тот, на ком лежит ответственность за достижение запланированной эффективности. Весьма вероятно, что при экспертной и менеджерской оценке и выбор метода расчета, и пути реализации эффективности могут весьма разниться.
Также при оценке эффективности возможны методологические ошибки, когда обучение проводится по одним мотивам, а эффект считают — по другим. Например:
В ряде случаев обучение — это не столько обеспечение рабочего процесса (то есть направленность на получение необходимых для работы знаний, навыков и умений), сколько элемент корпоративной (моральной, социальной) мотивации. Но тогда и эффективность обучения нужно измерять по изменениям в климате и организационном настроении, а не в измеримых показателях бизнеса
Обучение как часть кадровой политики: если на рынке труда принято, чтобы компании обучали работников, то обучение нужно рассматривать как инструмент привлечения (удержания) кадров. Но тогда и считать эффект от обучения нужно в категориях мотивации присоединения (снижение текучести кадров, например).
Эти и другие ошибки могут приводить к весьма диковинным последствиям.
Наглядный и поучительный пример приводит В.М. Кларин: «Международная фирма уделяет много внимания обучению сотрудников. На протяжении года она переживала период бурного роста и связанные с ним трудности: задолженность российского филиала превысила 2, 5 млн. долл., за год было уволено более 50 менеджеров. В то же время директор по персоналу с гордостью говорит: «Мы очень внимательно относимся к обучению сотрудников, наш доход на капитал, вложенный в обучение, составляет 4101%».
Что тут сказать? Видимо, в этой компании проблема не только с методикой расчета эффективности%u2026.