Тренинговая компания
Одним из способов выхода на рынок является создание некой посреднической площадки. При такой схеме инвестиции минимальны. Такие «бюджетные» компании продают тренинги по всем областям (менеджмент, управление проектами, продажи, закупки, финансы и пр.), а после продажи начинают искать на рынке или в своей базе тренера - фрилансера, который может провести тренинг по проданной тематике. Обычно собственных программ и тренеров такие компании имеют мало.
Такие агентства неконкурентоспособны. Заказчики всегда могут предпочесть пригласить фрилансера напрямую, не переплачивая вдвое-втрое компании-посреднику.
Для ведения успешного бизнеса сегодня требуется много знаний и умений. Поэтому открытие тренинговой компании является предприятием, которое имеет все шансы быть востребованным и прибыльным. Но открытие тренинговой компании должно обязательно четко следовать профессионально и грамотно составленному документу, который скрупулезно разъясняет предпринимателю, как открыть тренинговую компанию.
Тренинговые компании могут проводить тренинги различной направленности: психологические тренинги, нацеленные на сплочение коллектива и создание комфортного психоклимата, бизнес-тренинги для выработки успешных бизнес-стратегий, разнообразные корпоративные тренинги.
Создание профессиональной компании с большим штатом тренеров, со стабильным сервисом — проект достаточно дорогой. Стоимость одного тренера высокого уровня обойдется в $4 тыс. в месяц, соответственно - $50 тыс. в год. Оптимальное количество тренеров для компании, ориентированной на долгосрочную работу, не меньше 20. В итоге только на зарплату в год потребуется $1 млн.
Следующая серьезная статья расходов – это аренда офиса. На 20 тренеров и 20 человек бэк-офиса потребуется не менее 300–400 кв. м., причем сам офис должен быть представительским, не ниже категории В+. Аренда такого офиса обойдется в $150–200 тыс. в год.
Третья статья расходов — оснащение. Необходимо приобрести — ноутбуки, видеокамеры со штативом проекторы на каждого тренера. Это еще около $80 тыс. Итого с учетом этих расходов, а также собственного производства (раздаточные материалы для тренеров), организации офиса, оплаты мобильных телефонов и интернета и т. д. уложиться менее чем в $1,5 млн практически невозможно.
Выбор формата тренинговой компании.
Наиболее перспективные форматы сегодня – «тренинговый бутик» или же сетевое агентство.
Первый вариант – собрать несколько суперзвезд, желательно практиков, или опытных тренеров–консультантов. Со специалистами такого уровня компания может браться за нестандартные проекты.
Сетевой проект должен работать в среднем ценовом сегменте и со средним менеджментом. С такой концепцией легче выйти на крупных заказчиков.
Выбор персонала.
Не повторяйте ошибок других — не отбирайте сотрудников, исходя из того, есть у них психологическое образование или нет. То, что тренер должен быть дипломированным психологом,— чисто российское заблуждение. Тренинг это не лечение, а развитие профессиональных навыков.
На Западе тренеров моложе 30 лет нет, к тому же большинство из них — это люди, достигшие высокого уровня в бизнесе.
Пригласить к себе звезду-фрилансера практически невозможно. Хороший специалист такого профиля может зарабатывать $10 тыс. в месяц. Идти на фиксированную зарплату ему неинтересно. А вот найти и заинтересовать в сотрудничестве «кадровиков» из крупных компаний достаточно легко. Многим из них уже тесно в рамках своих позиций в своих компаниях. Более того, многие из них мечтают о создании собственных тренинговых проектов, но боятся делать что-то самостоятельно, так как привыкли быть наемными сотрудниками.
А ведь люди с таким опытом знают все потребности ваших потенциальных клиентов! Словом, ищите. В большинстве нужные вам специалисты занимают пост либо директора по персоналу, либо менеджера по обучению и развитию. Для них эта работа будет существенным приработком.
Поиск клиента.
Пожалуй, самая большая сложность на тренинговом рынке— выйти на крупного интересного клиента. В тренингах нет стандартов и критериев, по которым можно было бы проверить эффективность тренинговой компании. Поэтому HR-директора, которые в больших компаниях отвечают за большие бюджеты на обучение, работают только по рекомендациям.
Спамерская рассылка неэффективна совершенно. К тому же большинство компаний формируют бюджеты заранее, например, на следующий год бюджет формируется осенью предыдущего. Поэтому если вы создали компанию во второй половине года, шансов найти заказчиков на этот год практически уже нет.
Поступайте так: летом начните нанимать людей, осенью начинайте их обучать, а тем временем заключайте договоры на следующий год. Если хорошо справитесь с обеими задачами, есть шанс, что к середине следующего года компания начнет зарабатывать первые деньги.
Большинству новичков делать первые шаги на рынке очень сложно. В среднем тренеру, чтобы не «потерять форму», желательно работать не больше 100–120 дней в году.
Тренеры в новых компаниях заняты не более 40–50 дней в году. Будьте готовы, такое медленное развитие будет продолжаться первые год-два.
Если вы планируете создавать крупную компанию стоит искать клиентов с годовым оборотом не менее $50 млн. Интересно работать с теми компаниями, стоимость вашего контракта с которой составляет от $100 тыс. и выше. Компании меньшего размера, во-первых, не имеют достаточных тренинговых бюджетов, кроме этого не так остро нуждаются в высококачественных тренерах, как компании-лидеры. А компании, ориентированные на развитие, закладывают на обучение около 1% от оборота. Соответственно, корпорация с оборотом $300– 400 млн тратит на обучение и развитие сотрудников в среднем $1–3 млн.
Окупаемость.
Не стоит ждать высоких доходов сразу. Первый год своей деятельности большинство компаний-новичков заканчивают вообще с нулевой прибылью. Если клиентская база совсем не растет, попробуйте показать себя на одном из специализированных мероприятий. На мой взгляд, самые эффективные — это выставки Trainings и «Персонал».
Показатели компании лучше оценивать на втором году. Главные критерии оценки: есть ли у компании собственный портфель программ, рекомендуют ли заказчики хотя бы половину тренеров компании другим потенциальным заказчикам и, наконец, есть ли хотя бы 10– 15 клиентов, готовых продолжить работу с вами и в следующем году. Если по итогам двух лет и этого нет, возможно, проект стоит закрывать или продавать.