Оценка подчиненных
Как определить потенциал сотрудника
Индивидуальное развитие
Оценка руководителей
В группе компаний «Здоровая Ферма» стартовала HR-программа «Форум по развитию персонала». На тот момент компания имела большой штат сотрудников и амбициозные планы по развитию собственного бизнеса. Чтобы развитие было сопряжено с успешными и эффективно выполненными проектами, было важно выделить сотрудников с высоким потенциалом. Планировалось, что в дальнейшем отобранной группе сотрудников будут разработаны планы развития и поддержки, а компания будет обеспечена высокоэффективными кадровыми ресурсами.
Подготовка базы
Ключевыми направлениями работы стали оценка руководителей подразделений и оценка компетенций их прямых подчиненных – начальников служб и руководителей отделов. Таким образом, «Форум по развитию персонала» был разделен на два уровня: руководители и специалисты. Необходимо было оценить руководителей подразделений с точки зрения их руководящих компетенций – готовы ли они расширять свою зону ответственности в новых проектах и развиваться и дальше в качестве управленцев. С другой стороны, необходимой задачей стала оценка потенциала прямых подчиненных руководителей – насколько они готовы к профессиональному и карьерному развитию (рассматривались варианты горизонтальной и вертикальной карьеры).
Оценка прямых подчиненных
Первый уровень форума был связан с проведением руководителями оценки компетенций своих прямых подчиненных. Оценка включала в себя такие компетенции, как лидерство и самостоятельность, энтузиазм, фокус и расстановка приоритетов, результативность, управление изменениями и инновации и другие – всего 8 показателей, каждый имеет 4 уровня проявления. На основе оценки компетенций руководитель определял рейтинг потенциала, готовность занять следующую позицию и потенциальных приемников для себя и своих подчиненных. Результаты оценки компетенций и рейтинг готовности руководители вносят в бланк «Обзор потенциального сотрудника», разработанных для каждого участника форума.
Как определить высокий потенциал сотрудника?
В компании были разработаны критерии, помогающие определить потенциал сотрудника.
Стабильно высокие результаты: сотрудник показывает стабильно высокие результаты в течение длительного времени и занимая разные должности. Энергичность: может поступиться личными интересами ради успеха бизнеса, демонстрирует энтузиазм и преданность, не боится рисковать. Личное лидерство: является лидером, не применяя формальных полномочий, коллеги охотно принимают его за лидера. Баланс и зрелость: уверен в себе, спокойно чувствует себя с более высокопоставленными сотрудниками и руководителями, спокойно относится к критике, не воспринимает ее как угрозу, не оправдывается. Любопытство и способность учиться: пытается получить глубокие знания в своей и в других областях деятельности, старается понять, как связаны разные части бизнеса, стремится получить обратную связь, и использует ее, быстро учится. Высокие интеллектуальные способности: может думать стратегически и справляться с задачами высокой сложности. На основе анализа деятельности и оценки компетенций руководитель определял рейтинг потенциала и готовности сотрудника занять следующую должность, а также возможных преемников для себя и своих подчиненных. Для тех сотрудников, которые демонстрировали потенциал, а также для возможных преемников руководители дополнительно составляли «Индивидуальные планы развития». Что любопытно, в результате у руководителя могло не быть преемника, но возможно, преемников будет два и более, это зависит от оценки компетенций и потенциала.
Индивидуальное развитие
Индивидуальный план развития сотрудника включал в себя план мероприятий, направленных на повышение эффективности работника, его профессиональный рост в компании, в результате которого специалист имел четкое представление о построении своей карьеры, что являлось очевидным стимулом, воодушевляющим сотрудника и заставляющим его работать с удвоенной силой.
Исходя из оценки компетенций, выбирались 2-3 компетенции, приоритетные для развития в рамках рабочей деятельности подчиненного. Руководитель должен сфокусироваться на развитии основных компетенций для текущей роли сотрудника. Для преемника необходимо дополнительно проанализировать, какие компетенции нужно развивать для его будущей роли.
План развития должен состоять из 3 элементов: задачи на работе, наставничество и обучение. Задачи были поставлены в практическом русле и были направлены на развитие выбранной компетенции. Также в плане предусматривались даты промежуточных встреч с целью оценить реализацию плана по развитию.
Частные итоги
В итоге форума был сформирован общий список потенциальных сотрудников и преемников руководителей и их рейтинг готовности. Более того, практические результаты форума вышли на рамки непосредственных задач: кроме назначения рядовых специалистов на более высокие руководящие должности (например, кладовщики демонстрировали потенциал начальников складских комплексов), была проведена ротация кадров. К примеру, начальник определенной службы не мог – по разным причинам – эффективно руководитель своим подразделением. Сотрудник был ценным кадром, и в этот же момент компания искала руководителя для открывшегося аналогичного подразделения. По ходу оценки компетенций и потенциала было предложена ротация на новую площадку, и начальник оказался эффективен на новом месте. Таким образом, компания закрыла вакансию и не потеряла потенциального сотрудника.
Негласная оценка руководителей
Как говорилось выше, в ходе «Форума по развитию персонала» оценивались не только прямые подчиненные руководителей подразделений, но и сами руководители. Их оценку проводили директора по персоналу на площадках совместно с руководителями площадок. Методика оценки была схожей с основной, но не предусматривала постоянных встреч для оценки реализации плана по развитию. В данном случае оценка была направлена на изучение управленческого потенциала и возможностей по увеличению зон ответственности. Оценка руководителей также дала свои плоды: к примеру, руководитель сопровождения продаж по ее итогам стал управлять продажами в двух регионах, в то время как до оценки руководил одним.
Резюме
«Форум по развитию персонала» имел решающее значения для ГК «Здоровая Ферма» с точки зрения формирования кадрового резерва компании. Было положено начало процедуре ежегодной оценки персонала, определены перспективные сотрудники и укреплены позиции компании в вопросе обеспечения компании высокоэффективными кадровыми ресурсами. К примеру, было выявлено порядка 20 приемников (в основном, это сфера продаж и логистика), около 10 руководителей расширили зону своих управленческих компетенций, часть из них стала руководителями. В то же время были выявлены зоны роста в работе определенных сотрудников – как специалистов, так и руководителей.
«Форум по развития персонала» стал первым опытом в сфере изучения и развития персонала и формирования кадрового резерва. Проект будет продолжен, и во многом его практическая база выступит прочным основанием для укрепления пула руководителей, и в случае необходимости поможет оптимизировать работу персонала наиболее эффективно для компании и сотрудников.