«Растущие». Работники, стремящиеся стать успешными, также востребованы на рынке труда, их услуги оплачиваются в соответствии со средним уровнем в этой группе специалистов. Они стараются устанавливать и укреплять профессиональные и личные связи, активно пробуют себя в новых проектах, новых направлениях деятельности. Им пока недостает опыта, уровня квалификации и эффективных коммуникативных навыков, они не всегда способны адекватно оценить свои профессиональные возможности. Их карьерные цели — в первую очередь финансовое благополучие, и лишь затем профессиональное признание.
Свое ближайшее профессиональное будущее (3–5 лет) они видят как дальнейший карьерный и профессиональный рост в освоенной сфере деятельности. Из четырех возможных вариантов развития карьеры они предпочитают третью модель (без изменения профессии, но со сменой организации), то есть демонстрируют достаточно высокую карьерную мобильность.
«Остановившиеся». Уровень профессиональной компетентности таких работников не позволяет выполнять функциональные обязанности на достаточно высоком уровне качества, поэтому и уровень оплаты их труда ниже средних показателей. Их профессиональная деятельность обычно ограничивается рамками одной компании, а профессиональные интересы — одной сферой. Это свидетельствует о достаточно низком уровне профессиональной рефлексии, и об отсутствии мотивации к росту в профессии. Карьерные цели, как правило, ограничены финансовым благополучием. «Остановившиеся» в карьерном росте работники достаточно размыто представляют свое профессиональное будущее, их карьерные планы ограничены задачей удержания имеющейся позиции. В большинстве случаев однозначно выбирают первую в приведенной выше классификации (без изменения профессии и организации), наименее радикальную карьерную модель, отличительная особенность которой — постоянство и стабильность. Как правило, не стремятся занять руководящие должности, что может свидетельствовать о низких лидерских качествах или о преимущественной ориентации на самореализацию вне профессиональной сферы.
Полученные в подобных исследованиях результаты могут быть использованы менеджерами по персоналу при построении карьерных планов работников и создании адресных систем стимулирования и мотивации персонала. При разработке общих рекомендаций по управлению карьерой традиционно используются такие мероприятия, как обогащение содержания работы, поощрение повышения квалификации и развитие лидерских качеств сотрудников. Для повышения и развития карьерной мотивации работников их непосредственные руководители должны поддерживать и поощрять проявления профессиональной активности, регулярно оценивать результаты работы, отмечать прогресс и достижения, регулярно обсуждать с подчиненными их карьерные перспективы.