Особенностью творческих и интеллектуальных организаций является их инновационный характер — они предлагают обществу интеллектуальный продукт, а значит, должны соответствовать состоянию рынка, а лучше — опережать ситуацию на рынке, что достигается за счет реализации политики постоянных инноваций. В связи с этим в подобных компаниях особенно ценится предложение сотрудниками новых идей. Далее, если в организации управление строится по командному принципу, этими идеями занимается «реализатор».Если же в компании практикуется индивидуальный подход к управлению ключевыми сотрудниками, то большую ценность представляет не столько тот работник, который в состоянии генерировать новые идеи, сколько тот, который потом сможет выступить и организатором, и идеологом реализации этих идей.
Ориентированность структуры управления творческих организаций на персонал
Структура управления творческой организации выстраивается вокруг ключевых сотрудников, которые являются знаковыми для данной компании и в силу своих управленческих, творческих способностей и харизматичности выступают своеобразными «мозговыми центрами», генерирующими новые идеи. Это могут быть как гениальные творческие личности, талантливые люди и ученые, так и просто активные сотрудники.
Как правило, творческие люди рано или поздно выбирают для работы интеллектуальные, творческие организации, хотя многие из них трудятся и в обычных компаниях (работающих в сфере производства, торговли, услуг). Однако, если в обычной организации для эффективного управления нужно скорее лимитировать творческие порывы сотрудников, то в интеллектуальных компаниях такие порывы, наоборот, поощряются, а структура управления выстраивается вокруг наиболее творчески активных людей. В таком случае управление в творческих организациях осуществляется по следующему принципу: управлять нужно творческими людьми, а они, в свою очередь, организуют работу вокруг себя.
Особенности управления в творческих организациях: индивидуумы или команды
Управление в творческих и интеллектуальных организациях может строиться по командному или индивидуальному (управление отдельными ключевыми сотрудниками) принципу.
Принцип командной структуры в творческих организациях предполагает разделение всего коллектива на группы. В каждой команде должны быть реализованы следующие роли, предполагающие выполнение определенных функций: Генератор идей, Организатор (Реализатор идей), Скептик, Исполнители и т. д.
Управление отдельными ключевыми сотрудниками строится по «узловой» схеме: организация выступает как некая «сеть», в которой все структурные, творческие, рабочие процессы концентрируются вокруг основных «узлов». Центрами этих узлов являются ключевые сотрудники, каждым из которых руководство управляет индивидуально.
Приведем пример. Сотрудник руководит проектом по разработке оборудования «ККК». В процессе деятельности у него возникают идеи, способные оптимизировать, модернизировать, усовершенствовать его работу, — их он внедряет на практике. У него также возникают идеи, не связанные с его текущей деятельностью, например по продукту «ЛЛЛ», которые он оформляет в письменном виде и передает руководству. Также он пишет научные статьи, разрабатывает дополнительные (не связанные с его текущей работой) проекты, делает научно-прикладные открытия, создает «ноу-хау» и т. д., которые могут быть применены другими подразделениями компании. Именно такие сотрудники являются наиболее ценными для организации. Система управления часто строится вокруг сотрудников-интеллектуалов не потому, что они хорошие управленцы, а потому, что они являются центрами деловой и творческой активности, и кадровая политика ориентирована на привлечение и сохранение в компании таких людей.
Особенности ротации и оплаты труда
В интеллектуальных организациях возможна расширенная ротация — не только горизонтальная, но и вертикальная. Сотрудники могут условно перемещаться как вверх, так и вниз по служебной лестнице. Мы говорим «условно», поскольку служебной лестницы в привычном ее понимании в таких компаниях не существует.
Отсюда следует еще одна особенность описываемых нами организаций: меньшая зависимость размера заработной платы от иерархического положения сотрудника, должности, занимаемой им в компании, и большая — от его интеллектуальных и творческих способностей. Таким образом, переходя на другую должность в творческой организации, человек, как правило, не теряет в зарплате либо, если происходит его понижение в должности, теряет, но незначительно. Также сотрудник может получить прибавку к зарплате, оставаясь на той же должности.
В некоторых научных и творческих организациях сотрудник может получать больше, чем его руководитель. Например, в СМИ часто зарплата ведущих корреспондентов выше, чем у их редакторов. В научных организациях размер заработной платы директора института и научного руководителя может отличаться в пользу последнего. В частности, в Швеции размер заработной платы научного руководителя Научного института зависит в первую очередь от квалификации и научной значимости этого работника и может быть выше, чем у премьер-министра, не говоря уже о директоре того же института.
Ценность творческих сотрудников.