Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Подобную ситуацию и описывает данный кейс.Характеристика организации
Профиль деятельности – торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.
Численность персонала – около 200 человек .
Срок работы на российском рынке – 10 лет.
Общая ситуация
Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:
1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.
2. Руководитель – харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.
3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.
4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.
5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.
6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.
7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.
ЗАДАНИЕ:
1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.
2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.
3. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся.
4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.
Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»
Выделяем следующие проблемные области.
1. Харизматичность первого лица и его привычка единолично управлять компанией – это напоминает ситуацию, когда на войне обозы отстают от передовых частей.
2. Среди топ-менеджмента нет сильных управленцев (об этом напрямую не говорится в задании, но подразумевается). И действительно, откуда им взяться, если культура управления этому не способствует
3. Несоответствие управленческой культуры размерам компании: хотя организация переросла тот уровень, когда можно было обходиться без должностных инструкций, поставленного документооборота, процедур и т. п., их по-прежнему нет.
4. Отсутствует «средний менеджмент» – те, кто и выполняет 80% управленческой работы.
5. Постоянная нехватка кадров, обусловленная развитием компании и рынка.
Исходя из оценки сложившейся ситуации намечаем долгосрочный план работы службы персонала.
1. Сформировать саму службу персонала компании.
2. Поставить документооборот и создать необходимые регламенты.
3. Создать и внедрить программу кадрового резерва, направленную на создание прослойки профессиональных управленцев в компании.
4. Упорядочить мотивационные схемы, карьерные и учебные цепочки и т. д.
5. Привлечь сильных топ-менеджеров со стороны.
6. Создать систему корпоративного обучения.
7. Наладить взаимодействие с внешними ресурсами в области поиска, найма, отбора и обучения персонала.
8. Разработать систему «циркуляции информации» внутри компании.
Для осуществления поставленных задач необходимо сформировать службу персонала со следующей структурой:
директор по персоналу;
кадровик;
специалист по поиску и отбору;
специалист по обучению и развитию;
аналитик-методист (для разработки регламентов и т. п.).
Первоочередные меры:
убедить руководство в правильности предлагаемого плана;
обсудить и уточнить план на внутреннем web-ресурсе компании;
вовлечь наиболее активных сторонников из числа сотрудников в процесс;
укомплектовать службу персонала;
подобрать сильных топ-менеджеров;
найти подрядчиков по поиску и отбору персонала, по обучению линейных менеджеров и менеджеров высшего звена.