Обратная связь должна строиться на демократичной основе, не должна быть тайной или возможностью только «избранных» и должна нести какие-то изменения с учетом высказываемых пожеланий. Одним словом, эффективность оценивания сводится на нет, если за этим не следует никаких изменений в самой компании. «Люди, пройдя такое оценивание, психологически настраиваются на изменения — новую систему тренингов, увеличение бонусов и т. д. Не получив ожидаемого эффекта, в следующий раз сотрудники отнесутся к оценке просто как к формальной процедуре. Поэтому не должно быть оценивания ради оценивания», — говорит Илона Шарова.
Эксперты отмечают, что данное правило отечественными компаниями часто игнорируется, что является одной из главных и грубейших ошибок. Впрочем, было бы несправедливо обвинять их в полном пренебрежении этим правилом. Во многих компаниях система послеоценочных действий четко прописана и выполняется, оказывая положительное действие на мотивацию и рост эффективности работы персонала.
Этапы внедрения системы оценки эффективности персонала
Определение цели ОЭП.
Информирование каждого сотрудника о проводимой оценке, ее целях, целесообразности и о его перспективах, связанных с оцениванием.
Реализация ОЭП:
Четкое разделение функций между отделами. Определение целей каждого отдела компании.
Составление древа целей компании. Определение задач каждого работника в структуре глобальных целей компании.
Составление карты ключевых индикаторов деятельности для каждого сотрудника.
Составление и подписание индивидуальных планов работы, включающих индивидуальные цели и сроки их достижения.
Через полгода промежуточная оценка выполнения индивидуальных планов.
Анализ. Оценка причин невыполнения: неэффективность работы сотрудников или влияние внешних факторов (состояние на рынке и пр.).
Составление плана мероприятий по усовершенствованию работы каждого работника.
Комплексная годовая оценка.
Анализ. Обсуждение. Определение индивидуальных планов развития каждого сотрудника. Применение поощрений или наказаний.
Составляющие постоянной части фонда оплаты труда
Показан процент компаний, формирующий переменную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора
Индивидуально, в зависимости от договоренности с сотрудником –– 70%
В зависимости от грейда/категории должности –– 15%
В зависимости от распределения ФОТ на подразделение –– 11%
В зависимости от проводимой два раза в год оценки, по результатам которой постоянная часть может быть увеличена от 1 до 20%; в зависимости от объема продаж; почасовая оплата –– 4%
Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда (бонусы, премии)
Показан процент компаний, формирующих постоянную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора
Выполнение индивидуально поставленных задач –– 28%
Личная договоренность с сотрудником –– 22%
Достижение ключевых показателей эффективности –– 15%
Прибыль компании –– 15%
Доход компании –– 15%
Другое –– 5%.