Если внутренний клиент не удовлетворен параметрами или качеством поставленного продукта, значит, поставщик обязан срочно его переделать, исходя из потребностей внутреннего клиента. В противном случае продукт не будет оплачен и, наверное, будут предприняты шаги по замене поставщика.
Пример: Владелец функции – зам. директора снабжения - продает своему клиенту - директору производственного предприятия - «регулярную работу по анализу рынка производителей комплектующих, изучение альтернативных возможностей по их транспортировке, с целью снижения себестоимости».
Клиент в ответ: «Регулярную работу по анализу я не покупаю. А вот конкурентное преимущество в виде системы бесперебойной поставки комплектующих необходимого качества по самой оптимальной на этом рынке цене - куплю с удовольствием».
Основным носителем корпоративных целей был и остается руководитель. Формулируя в таком виде «функция сверху вниз», мы каскадируем перевод общефирменной цели на заместителей и через них на нижестоящие подразделения и конкретных сотрудников. При этом достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и руководителей.
Кроме того, функции становятся контролируемыми, а их исполнение проверяемым. Сформированные этим методом служебные функции могут лечь в основу положений об отделах, должностных инструкций, контрактов с работниками.
Практика показала целесообразность «портновского» подхода при прописании должностных функций. Это означает необходимость учитывать при определении параметров заказываемого продукта не только занимаемую должность, но и личностные особенности конкретного носителя этой функции.
Максимальная подгонка функции под работника усиливает мотивацию и возможность использовать весь его потенциал. Иногда роль работника в общефирменной команде гораздо больше его общепринятых должностных функций. В этом случае, видимо, можно сформулировать его функции расширительно, так как зачастую роль важнее должности.
Исходя из этого, хочу разочаровать сторонников стабильных стандартов, раз и навсегда отработанных процедур. Функции в редких случаях могут быть постоянными длительное время. Они содержательно изменяются по мере изменения целей, приоритетов, личностей их носителей.
Если мы успешно справились с формулированием должностных функций работников с использованием продуктного «портновского» подхода, тогда появляется возможность на их основе создать процедуру мотивирующей оценки работников.
Для этого нужно из продуктов-функций вывести приоритетные продукты-задачи (привязанные к конкретному временному периоду или условию) и определить критерии и шкалу их оценки. Такого рода оценка может проводиться раз в полгода (в квартал). На ее основе можно вводить категоризацию работников, к ней привязывать другие элементы материального стимулирования и мотивации специалистов.
Определенная сложность этого подхода с лихвой компенсируется результатом:
- максимально возможное сближение целей и действий работников с корпоративными целями компании;
- максимально возможное использование индивидуального потенциала работника в достижении целей;
- функция становится инструментом контроля;
- функция становится инструментом оценки;
- к функции привязывается система стимулирования и мотивации работника.